2000年到了，新年伊始，从湘雅三医院传出消息，他们开始实行医院后勤社会化。此前，黄祖发约见了好几家物业公司，经过艰难的谈判，最后聘请了一家实力较强的物业公司，将医院的保安、卫生、绿化、维修、导医、导诊等后勤工作移交给物业公司管理。后勤社会化大大提高了医院后勤服务质量。不但方便病人就诊，改善了医疗环境，裁减了冗员，节省了开支，而且在全院形成了一种岗位竞争的新态势。这等于在一潭死水里投下几颗石子，在职工心中泛起了一阵波澜，激起了一种向上的情绪。此举引起了国内卫生界的关注，当时的国家卫生部部长张文康在一次全国性的会议上充分肯定了湘雅三医院的这一改革举措。—时间，省内外许多医院纷纷来这里学习取经。

成功地走完了第一着棋，黄祖发又摆弄起棋盘上另一颗重量级的棋子：“法人主任”负责制。这无疑是一剂“猛药”，同时也是一个最容易引起争议的改革举措。目前，我国法律只承认医院院长是法人代表。即使是处在改革前沿的省份，医院实行的也依然是科室主任负责制。现在湘雅三医院要在每个科室都弄出个“法人”来，岂不乱套？

湘雅三医院有38个临床科室，内外妇儿传，科科俱全。黄祖发认为，我当的是院长，但专业上只是外科教授，称专家也只是个外科专家，相对于其它专科，就只是处在学科的边缘了。不要以为你是外科专家，你是院长，就是专家治院了。比如神经内科、心内科，我怎么“治”？而38个临床科室，便各有各的专家。38个科主任共同参与治院，才是真正的专家治院。你要人家专家帮你治院，自己又大权独揽，科主任凡事都要请示报告，这种责、权、利不到位的管理，是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。怎么让人家与你同心同德？

此时的湘雅三医人，已经从医院的初始改革中尝到了甜头。他们决心试着跨越那条被体制所限定的底线。2000年下半年，全院38个临床科室全部试行“法人主任制”。所谓“法人主任制”就是医院法人代表通过授权科主任，让其在本科室、本学科范围内完全行使法人代表的各项权力，包括科室经营权和人、财、物的管理权。比如人员调配权、经济分配权、仪器设备购置使用权等等。本科室的发展方向由科主任根据市场需求决定取舍。职工取消档案工资，医护人员工资、奖金的等额由科主任决定；无论是高工资、低工资，还是发不出工资，全由科室视经营状况而定，科主任负责。因此，黄祖发对于“法人”主任的定义，并不是要在法律上突破什么，而是对科主任完全拥有医院法人同等权力的强调。就好比医院是一家集团公司，黄祖发是集团董事长，科主任则是各分公司的总经理。用黄祖发的话说：其核心就是放权，就是实施“小院长，大主任”的治院方略。“小院长”只管主任，而“大主任”则管经营。

这剂猛药一下，搅动了医院的五脏六腑。科主任们这下意识到了自己真正成了医院的主人翁，是本科室的当家人，都开始挖空心思寻找本学科发展的良策。一时间，全院上下，积极性空前高涨。过去，科主任动不动就伸手向院长要钱、要人、要设备，却往往人浮于事，很多设备长期闲置不用。而且，和一些国有大型医院院长们同样感到头痛的难题是，医疗一线难寻专家的身影。他们或讲学、或著书、或科研，门、急诊的医生大多是进修生、实习生和低年资的医生。这种长期存在的弊端，在“法人”主任负责制推行后竟然迎刃而解，“不当家不知柴米贵”。现在，科主任们当家了，知道要精打细算了，要开源节流了。于是，各科室纷纷裁减冗员，一人多岗，人尽其力，盲目购置设备的现象不复存在；从科主任起，专家、教授们纷纷争着看门诊、上急诊，医院效益迅速提高。

改革本来就是柄双刃剑。旧的问题解决了，新的矛盾又出现了。有的科室由于怕增加成本，科里18个护士只留12个，余下6个要退回医院安排；该添置的设备不要了，急性阑尾炎病人也被抢着收治到了中医科的病房里……

是啊，上有政策，下有对策，这好像是当今中国社会很有特色的一大现象。

面对着改革中出现的新问题，医院很快制定出一系列规定，包括科室固定资产年增值指标、学科新项目年增加指标、人员编制指标、错收病人科室的转科时限等等，均以量化的形式予以严格规范，且与经济挂勾，违者严处，让其得不偿失。很快，一度混乱的局面归于井然的秩序。全院上下，各科各室，无一闲人。竞争机制逐渐在全院形成。以该院妇科为例，实行法人主任制后，该科月均出院病人数由1999年的70人增加到280人；月均业务收入由1999年的40万元增至150万元。近四年无一例医疗纠纷投诉，病人满意度达100%。已发展成为湖南最大的妇产科腔镜治疗中心。

2002年春天，两位美国医院管理专家受中华医学基金会委托来到湘雅三医院访问。他们对“法人主任”负责制产生了浓厚的兴趣，认为这一作法与西方的医院管理模式基本一致。“你们目前所做的一切，正是我想告诉你们去做的事情。”美国专家握着黄祖发的手说：“你们的做法要冒一定的风险，但你们是非常勇敢的。”

路在何方？路在脚下

摸着石头过河，总比站在岸上要好

了解湘雅三医院历史的人都知道，4年前的1999年，全院医疗收入还只有4000万元。堂堂的部属大型医院，还不如一个中等的县级医院水平。医院最好的设备，是从美国买回的人家更新换代下来的“二手货”。700名职工每日从河东乘交通车到河西的桐梓坡上班，偌大的医院没有职工休息的地方，更谈不上宿舍，有人戏称湘雅三医院是“汽车医院”。

正是穷则思变，全院上下拧成了一股绳，形成了强大的改革推动力。湘雅三医院的领导班子，正是顺应了这股潮流，领演出一场场改革大戏。而其中最大的难点，莫过于人事分配制度的改革。

现在，黄祖发院长要触动这根最为敏感的“神经”了。

有人作过统计，建国之初，医学教授与普通职工的收入差距约为7至8倍；而到1999年，湘雅三医院有的教授与普通工人的收入差距仅为2倍。必须打破这种知识不值钱的现状。湘雅三医人摸着石头过河，逐步确立了以岗定薪、岗变薪变；分配向关键岗位倾斜；临床医技科室实行全成本核算的分配制度改革三原则。与之配套的是用人方式的多样化：科室负责人对人员的进出享有决定权；多向选择、竞争上岗、择优聘用；低职高聘或高职低聘的职称评聘分开等灵活的用人机制。改革之后的湘雅三医院，教授最高收入者与普通工人的劳动报酬拉开差距达8至10倍，彻底打破了分配制度上的“大锅饭”，最大限度地调动了职工的积极性。

医院改革的根本目的是要不断增强体制的活力。而衡量改革成功与否的标准是：人才的作用是否得到了充分发挥；医疗资源是否得到了进一步优化和利用；医院管理的效益与效率是否得到全面提高。实行人事分配制度改革后，湘雅三医院新增新技术项目300余项；设备投资增加130%；一线临床科室提出“24小时主任负责制”的新概念。全院形成在竞争中创新、创优的崭新面貌。

勇敢的黄祖发并不止步于此。这位军人出身的医学教授，在医院改革的大潮中，是一个冲击于浪尖波谷的弄潮儿，是一个行走于高空钢丝的勇猛者。“大风起兮云飞扬”，汉高祖刘邦当年的那首《大风歌》依然雄奇、悲壮。那自然是对猛士的礼赞。如今，已勇猛地走出了一着又一着险棋的黄祖发，又拨弄起棋盘上的另一颗过河的卒子。